此文是對《品類戰(zhàn)略》一書的提煉，將原書十幾萬字濃縮為九千多字，并配以腦圖，使讀者能較快掌握該書核心觀點與方法。
 
推薦序
品牌只是品類冰山的一角
品牌只是營銷中直觀可見的一個方面而已，它就像是冰山露出水面的尖角。每個強大品牌底下都有一個具有前景的品類在支撐，就像冰山尖角下面才是冰山的主體，品牌下面的主體是品類，一個品牌的強大和品類本身的強大密不可分。
 
第1章 品類時代來臨
品類時代的營銷，其核心以成為潛在心智中品類代表為目標(biāo)，通過把握商業(yè)發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)品類機會，成為心智中的品類代表，并推動品類發(fā)展，不斷進(jìn)化，最終主導(dǎo)品類，創(chuàng)建真正的強大品牌。
 
心智及心智模式
心智：所謂“心智”就是人們過濾信息、接受信息、處理信息和存儲信息的方式和空間。
心智模式：人們在成長過程中形成的對自我、他人、周圍世界的既有認(rèn)知就是“心智模式”。
 
心智資源與心智份額
心智資源：人們對事物認(rèn)知中的正面部分
人們對某些事物形成的較為固定的評價和認(rèn)知，這些認(rèn)知當(dāng)中，正面的部分被我們稱為“心智資源”。
 
在營銷中如果能夠充分地挖掘和利用心智資源，將起到事半功倍效果。比如云南白藥推出的眾多產(chǎn)品中，都充分借助了百年發(fā)展過程中積累下來的“止血良藥”的心智資源。
 
 
心智份額：就是品牌在潛在顧客心智中的占有率。
品牌作為心智中首選品牌的比例來評估品牌的心智份額，品牌心智份額決定市場份額。例如，在中國消費者的心智中，茅臺代表了最好的酒，擁有領(lǐng)先的高檔白酒心智份額，即使市場份額在20世紀(jì)90年代末被五糧液階段性趕超，但今天茅臺仍然贏得了市場的領(lǐng)先地位。
 
品類的兩種定義
品類：消費者心智對商品信息的歸類
消費者面對成千上萬的產(chǎn)品信息，習(xí)慣于把相似的產(chǎn)品進(jìn)行歸類，而且通常只會記住該類產(chǎn)品的代表性品牌。消費者心智對信息的歸類，我們就稱之為“品類”。
 
形象地說，品類就是消費者心智中儲存不同類別信息的“小格子”。品類的打造是一個動詞而非名詞，在此我們使用"categoring"這個詞來表達(dá)“品類化”這個動態(tài)概念。
 
市場角度的品類與心智角度的品類有何不同？有時候，二者是一致的，例如，在市場中，汽車和卡車并不屬于同一個品類，在心智中也一樣。但很多時候，二者并不一樣。例如，從市場的角度，濃縮果汁與非濃縮果汁屬于一個類別，但是從心智的角度看，它們屬于不同品類。
 
用品類來思考，用品牌來表達(dá)
只有在消費者決定了品類之后，才說出該品類的代表性品牌，我們把消費者的這種行為特征稱為“用品類來思考，用品牌來表達(dá)”。
 
消費者想要購買一瓶飲料的時候，通常會先考慮購買可樂、純凈水還是綠茶或者果汁，一旦確定了購買可樂，他會說出可口可樂的名字。
 
品牌競爭的實質(zhì)是品類之爭
在消費者心智中相互競爭的并非品牌，而是品類。寶馬與奔馳的競爭，實質(zhì)是窄小靈活的駕駛機器與寬大氣派的乘坐機器之間的競爭；百事可樂與可口可樂的競爭，實質(zhì)是經(jīng)典可樂與新一代可樂之間的競爭；
 
品牌價值的兩個決定要素
第一是品牌在所在品類中的主導(dǎo)地位強弱
第二是所在品類的價值大小
比如：可口可樂在可樂品類中占有絕對優(yōu)勢，而可樂曾是世界上最受歡迎的飲料，有數(shù)百億美金的市場規(guī)模，所以可口可樂品牌長期占據(jù)最具價值品牌榜首。
 
 
創(chuàng)建品牌的本質(zhì)：鎖定品牌與品類
完整意義的品牌應(yīng)該包含兩個部分：品類和品牌名。品牌名和品類一旦產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，鎖定在一起，就完成了品牌的創(chuàng)建；創(chuàng)建品牌需要做的就是不斷將品牌名與品類名鎖定在一起。比如：不僅要宣傳推廣勞力士這個名字，而且要把勞力士和心智中叫做豪華瑞士手表的品類鎖定在一起。
 
 
第2章 品類源自分化
 
 
分化不同于市場細(xì)分
首先，立足點不同。市場細(xì)分理論誕生于營銷競爭的市場時代，立足于市場，而分化誕生于心智時代，立足于營銷戰(zhàn)爭的終極戰(zhàn)場——潛在消費者心智。
 
其次，市場細(xì)分的重點是對現(xiàn)有市場和需求的聚類，目的在于有針對性、有重點地展開營銷；分化則重點研究潛在消費者心智認(rèn)知的歸類，目的是發(fā)現(xiàn)可能的新品類機會。
 
從結(jié)果來說，市場細(xì)分更多的在于更好地滿足現(xiàn)有的消費者需求，分化則更多的是創(chuàng)造新的顧客和需求。
 
比如：“隨身聽”的發(fā)明，能說是發(fā)現(xiàn)消費需求并滿足了需求嗎？顯然不是，“隨身聽”實際上是索尼公司創(chuàng)造了需求，引領(lǐng)了需求。
 
以一個試圖進(jìn)入啤酒領(lǐng)域的品牌為例，市場細(xì)分的重點在于將現(xiàn)有的啤酒消費人群進(jìn)行分類，然后選擇其中的一個或者數(shù)個群體作為目標(biāo)，并根據(jù)其需求特點設(shè)計產(chǎn)品，有針對性地展開營銷。而從分化的角度，重點則在于尋找開開創(chuàng)新品類的機會，然后界定新品類可能的潛在顧客。最終，市場細(xì)分角度誕生的可能是更適合于某一個人群口味的啤酒，分化角度誕生的則可能是市場上并不存在的一種啤酒。
 
 
第3章 開創(chuàng)新品類
開創(chuàng)新品類是手段，核心的目標(biāo)是成為潛在消費者心智中品類的代表。
 
技術(shù)創(chuàng)新開創(chuàng)新品類
第一種方式是技術(shù)革命。GE就是由科技革命創(chuàng)建的品牌。眾所周知，GE的創(chuàng)始人愛迪生是電燈的發(fā)明者，GE正是借助這種強大的勢能以照明起家，并成長為一個強大的品牌。
 
第二種方式是技術(shù)創(chuàng)新。與技術(shù)革命不同，技術(shù)創(chuàng)新只是對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行較小的革新甚至是升級或改良。比如：蘋果公司從圖形界面電腦到觸屏手機，再到平板電腦，事實上，蘋果所開創(chuàng)的每一個新品類都沒有借助任何的革命性技術(shù)。
 
 
新趨勢開創(chuàng)新品類
社會快速發(fā)展，人類不斷面臨新的問題，也在不斷誕生新的概念。環(huán)保問題、肥胖問題、全球變暖問題……每個新概念都為創(chuàng)新品類建立了基礎(chǔ)：不含脂肪、健康、有機、低糖、……
 
開創(chuàng)“市場中有，心智中無”的新品類
喜之郎搶占果凍品類
喜之郎并非果凍的發(fā)明者，也不是國內(nèi)果凍品類的開創(chuàng)者。在喜之郎上市之前，市場上已經(jīng)有金娃等多個區(qū)域品牌，但喜之郎的機會在于：在消費者的心智中并不存在一個公認(rèn)的果凍領(lǐng)先品牌，這正是典型的“市場上有，心智中無”。
 
 
聚焦開創(chuàng)新品類
聚焦不僅是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和戰(zhàn)略的核心，也是開創(chuàng)新品類、創(chuàng)建品牌的有效方法。主要的做法是將現(xiàn)有的品類進(jìn)行收縮，直到你可以成為第一為止。
 
開創(chuàng)新品類是手段，核心的目標(biāo)是成為潛在消費者心智中品類的代表。因此品牌甚至可以在一群延伸品牌中通過聚焦，打造專家品牌，從而占據(jù)品類代表的位置。
 
比如，格力通過長期聚焦“空調(diào)”品類，成為該品類的領(lǐng)導(dǎo)者。
 
 
對立開創(chuàng)新品類
當(dāng)你無法創(chuàng)造一個新品類，那就使你的品牌在認(rèn)知上成為一個新品類，正如可口可樂與百事可樂那樣。雖然同為可樂，一個是經(jīng)典可樂，另一個則是年輕人的可樂，二者是兩個不同的類別。
 
 
對立面戰(zhàn)略可以讓品牌與既有的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生很好的關(guān)聯(lián)效果，心智總?cè)菀装押煤蛪?、正和邪、黑和白等概念關(guān)聯(lián)起來，當(dāng)想到其中一個概念時，也容易想到相反概念，起到借助領(lǐng)導(dǎo)品牌建立認(rèn)知的作用。因此，在一個成熟的品類中，消費者會分成兩個群體，一個群體傾向于選擇領(lǐng)導(dǎo)者，另一個群體則不愿意選擇領(lǐng)導(dǎo)者，并且通常選擇與領(lǐng)導(dǎo)者對立的產(chǎn)品。
 
關(guān)鍵點：找到戰(zhàn)略性對立面
對立面戰(zhàn)略聽起來容易，要真正實施卻不易把握，原因在于，從領(lǐng)導(dǎo)品牌身上能夠找到很多對立面，但其中99%屬于戰(zhàn)術(shù)性對立面，只有一個屬于戰(zhàn)略性對立面。例如，在可口可樂身上，你可以找到無數(shù)個對立面：比如口味單一，價格高，口味……但這些只是戰(zhàn)術(shù)性弱點，以此展開對立，可口可樂很容易迅速彌補。但是，悠久的歷史傳統(tǒng)是可口可樂的品牌核心認(rèn)知和價值所在，針對傳統(tǒng)進(jìn)行對立，這是可口可樂無法彌補的，這就是百事“年輕一代”戰(zhàn)略的由來。
 
 
新品類四要
1、“現(xiàn)有市場為零”最佳
目標(biāo)市場究竟有多大？在推出一個品牌之前，企業(yè)往往喜歡問這個問題。
在15年前，國內(nèi)罐裝涼茶的市場有多大？不到一個億，但今天這個市場多大？超過200億。
 
如何判斷新品類的市場規(guī)模？
一個重要的參照是新品類對手（可能是完全替代性品類，也可能是部分替代性品類）的現(xiàn)有市場有多大。例如在預(yù)計液態(tài)豆奶品類的前景有多大時，理論上講可以參考液態(tài)牛奶品類今天的市場大小。
 
新概念并非都是新品類
開創(chuàng)新品類看似簡單，實際并不簡單，新品類首先應(yīng)該與顧客心智的認(rèn)知特點相吻合，因此，你必須充分了解顧客的心智特征，而且能夠從顧客的角度來思考。很多企業(yè)都接受了開創(chuàng)新品類的思想，但是很少有企業(yè)真正開創(chuàng)了新品類，原因就在于，大多數(shù)情況下，企業(yè)所開創(chuàng)的“新品類”并非真正的新品類，而僅僅是企業(yè)找出來的所謂“大創(chuàng)意”。
 
比如：國內(nèi)曾有企業(yè)推出過“純凈酒”，宣稱“經(jīng)過高科技處理、不含甲醛”，實際這種概念在心智中形成不了品類。
 
避免過度分化
康師傅1996年推出的
這正是品類分化的規(guī)律：從主流到支流。綠茶無疑是瓶裝茶飲料最主流的品類。
 
警惕新品類殺手
新品類殺手指新品類機會的扼殺者，通常是老品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
 
在瓶裝茶飲料市場，冰紅茶、茉莉花茶等都有開創(chuàng)新品類的機會，但由于領(lǐng)導(dǎo)品牌康師傅采用品牌延伸的方式推出了相應(yīng)的產(chǎn)品，統(tǒng)一也采用同樣的策略跟進(jìn)，這樣，康師傅依舊占據(jù)冰紅茶的第一。今天，消費者已經(jīng)不認(rèn)為冰紅茶還是一個新品類，這個機會已經(jīng)被新品類殺手康師傅和統(tǒng)一成功扼殺了。
 
刻板印象與領(lǐng)導(dǎo)品牌
在應(yīng)對未來競爭方面，開創(chuàng)新品類品牌有兩個優(yōu)勢。
1、心智認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)品牌比其他品牌好。“好產(chǎn)品自然好賣VS好賣的的自然是好產(chǎn)品”
2、第一品牌意味正宗；
 
第一的市場優(yōu)勢
1、進(jìn)入渠道的成本更低；2、具備新聞性，容易受媒體關(guān)注。
 
成為心智中的第一，而非市場中的第一。
一個典型的例子是“萬燕”。萬燕發(fā)明了中國第一臺VCD，但是，它沒有通過新聞和公關(guān)將這個品牌原創(chuàng)者的信息進(jìn)行廣泛傳播，也沒有通過大規(guī)模的廣告投放來廣而告之，最終被“愛多”搶占了認(rèn)知，于是愛多便成為消費者心智中的第一。
 
 
第4章，品類化的五大要點
品類化的五大要點：啟用新品牌、為新品類命名、為新品牌命名、標(biāo)志性視覺、聚焦核心品項。
 
啟用新品牌
企業(yè)推出新品類時最佳的選擇是啟用新品牌，這有兩個原因：
首先，品牌是某一品類的代表，在消費者的心智中，一個品牌名通常最能代表的只是某一品類；其次，當(dāng)品牌名稱在心智中和某個品類緊密掛鉤時，品牌就無法被移動。
 
此外，消費者的心智更容易接受一個標(biāo)注新品類的新品牌，新品牌可以帶來新奇效應(yīng)，令消費者和媒體更容易關(guān)注，同時也更容易引發(fā)對新品類的話題和口碑效應(yīng)。
 
比如：蒙牛推出特侖蘇、娃哈哈推出營養(yǎng)快線、奔馳推出邁巴赫
 
 
延伸品牌可以節(jié)約廣告和營銷預(yù)算嗎？
這是一種錯覺，企業(yè)對于延伸品牌的宣傳投入并沒有明顯減少，收效卻甚微。如果新品牌的起點為零，那么采用老品牌的起點則為負(fù)，因為在建立新品類的認(rèn)知之前，還必須抹掉消費者已經(jīng)形成的既有認(rèn)知。在營銷中，沒有比試圖抹掉既有認(rèn)知更耗費成本、更徒勞的事情了，這個成本遠(yuǎn)比建立新認(rèn)知更為昂貴。
 
康師傅為什么能在方便面與茶飲料中同時成功？
原因：1、它是這兩兩個品類的開創(chuàng)者；2、對手全是延伸品牌；
 
為新品類命名
名字是與消費者心智接觸最為緊密的部分
 
每個創(chuàng)新品類的品牌都面臨著兩種命名考慮，一個是品類名，另一個則是品牌名，二者命名的要求截然相反。
 
品類名要求通俗、容易理解、具有通用性；面對新品類，消費者首要的問題是，它是什么？品類名的作用是給予消費者直觀、簡潔的答案，而不是令消費者更加迷惑或者浮想聯(lián)翩。如紅茶、綠茶、烏龍茶
 
為新品類命名的重要方法是盡可能借助已經(jīng)具有廣泛認(rèn)知的概念和品類。例如，消費者對維生素和葡萄糖有普遍的認(rèn)知和了解，維生素水和葡萄糖飲料就容易理解。
 
象征性視覺
建立象征性視覺的目的在于強化品類的獨特性，令其更容易進(jìn)入消費者心智，同時也使得品牌在與競爭品牌的競爭中占據(jù)更有利的地位，成為潛在消費者心智中品類的穩(wěn)固代表。象征性視覺包括獨特的外觀、色彩、包裝、LOGO，經(jīng)典廣告形象。
 
獨特的外觀——可口可樂瓶子、茅臺白瓷瓶子紅瓶貼
 
 
獨特的色彩——宜家的黃、可口可樂的紅白

經(jīng)典廣告形象——萬寶路牛仔、寶馬蜿蜒盤旋公路
 
聚焦核心品項
聚焦一款產(chǎn)品有利于品類品牌在消費者心智中清晰地樹立新品類的認(rèn)知。為了確保品牌占據(jù)品類最有價值的部分，同時也使新品類在發(fā)展初期獲得較快的發(fā)展，核心品項應(yīng)該把握品類中最主流的市場。
比如，王老吉多年來只有一款紅罐包裝
 
 
第5章 為新品類定位
新品類必須把原有的老品類準(zhǔn)確地定義為自己的對手，并通過對立性的定位，從老品類中爭取到更多的顧客，贏得更多的生意，從而實現(xiàn)更快速的增長。
 
確定合適的競爭對手
定位的首要問題是確定合適的競爭對手，這和開創(chuàng)新品類同樣關(guān)鍵。任何新品類的市場都來自老品類，每一個新品類必須明確競爭對手，否則就喪失了生意來源，也就無法生存。
 
新品類的生意可能來自于多個不同的品類，企業(yè)需要確定一個主要的品類作為其主要的對手。例如“七喜”在推出之初，其生意可能來自果汁飲料，也可能來自其他包裝飲料，但“七喜”確定了最為主流的飲料“可樂”為對手，確立了“非可樂”的定位。
 
如何判斷和確定合適的品類對手？
第一個因素是新品類對老品類市場能否產(chǎn)生明顯的替代性。新品類應(yīng)該在某一方面比老品類更具有明顯優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢是老品類的相當(dāng)一部分消費者所關(guān)注的。
 
第二個因素是品類對手的市場是否足夠大，這在一定程度上決定了新品類未來的成長空間。
 
針對競爭對手發(fā)展定位
消費者心智中新品類的潛在位置，常被既有品類占據(jù)。只有確定既有品類為競爭對手，進(jìn)行攻擊，才能達(dá)到移開既有品類、進(jìn)入潛在位置的目的。
 
汽車發(fā)明之初，馬車仍然是市場主流，汽車的主要競爭品類依然為馬車，因此，汽車在初期定位為“不用馬的馬車”，汽車的動力用“馬力”來衡量。
 
 
第六章，推出新品類的六個要點
下面是成功推出新品類的六個要點：界定源點人群、界定源點市場、聚焦渠道、站在競爭對手旁邊、飛機滑翔式啟動、投入時間和耐心。
 
一、界定源點人群
原點人群可能是品類消費的高勢能人群，他們可能是某一品類的專家或者重度消費群，也就是通常人們所說的意見領(lǐng)袖。一旦得到這些高勢能人群的認(rèn)可和消費，將對其他消費群體產(chǎn)生影響和示范作用。
比如：耐克——專業(yè)運動員——運動員的鞋
源點人群也可能是品類最容易切入的人群。如百事可樂的中學(xué)生群體
 
 
二、界定源點市場
原點市場就是那些新品類較容易立足，同時又便于其未來發(fā)展的地方。理想的原點市場應(yīng)當(dāng)具備以下特征：在新品類的目標(biāo)市場中具有典型性和代表性；當(dāng)?shù)叵M者對品類的消費基礎(chǔ)好，消費觀念較為成熟，接受度高；品類消費者能力強，可以產(chǎn)生輻射效應(yīng)。選擇和確定原點市場的方法就是參考競爭品類或者近似品類在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展情況。
 
比如無錫——保健品源點市場；鄭州、深圳——白酒源點市場
 
三、聚焦渠道
聚焦渠道的目的首先是爭取渠道更多的支持。隨著商業(yè)渠道之間的競爭越來越激烈，渠道商也更加重視開發(fā)和引入新品類以及獨家銷售的品類和品牌，這可以使新品類在與渠道的談判中爭取到更多支持。
 
聚焦渠道也有利于企業(yè)資源的集中，使新品類獲得更多展示機會
 
比如：腦白金——中小城市藥店；勁酒——餐飲渠道；王老吉——火鍋、燒烤
 
四、站在競爭對手旁邊
站在競爭對手旁邊有兩個重要的原因。
第一，你的生意來源于競爭對手，所以，你必須在它出現(xiàn)的地方出現(xiàn)。
第二，這樣做可以給消費者一個強烈的暗示——“我是它的對手”，從而也讓消費者可以將品牌和競爭品牌（品類）聯(lián)系在一起，加以比較。
 
五、飛機滑翔式啟動
推出代表新品類的品牌面臨的最重要的問題是可信度。新概念不可信，尤其是新概念在廣告中推出的時候。正因為如此，推出新品牌時最有效的營銷方案是以公關(guān)運動開場。
 
公關(guān)推動口碑傳播，為品牌建立可信度。品牌只有在獲得一定可信度后，跟進(jìn)的廣告才能充分發(fā)揮作用。推出新品類的最佳方式，應(yīng)該是主要利用公關(guān)技巧，緩慢打造品牌，然后等待轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)時，馬上推出大量的廣告運動進(jìn)行鞏固和加強。
 
哪些情況下不適合用公關(guān)啟動品牌？
1、“老品牌重新聚焦品類”
對于老品牌而言，顧客可信度并非主要的問題，主要的問題是重新明確品類，并喚起老消費者的記憶，強化新消費者的認(rèn)知。老品牌本身已經(jīng)缺乏新聞性，要發(fā)動一場龐大的公關(guān)戰(zhàn)役十分困難。
 
2、“搶占心智中品類空缺”
例如喜之郎品牌推出之前，市場上已經(jīng)有很多果凍產(chǎn)品在銷售，只是缺乏一個全國公認(rèn)的果凍品牌，果凍品類完全不需要教育消費者和培育市場。在這種情況下，品牌的戰(zhàn)略重心是盡快搶占心智，成為心智中品類的代表，因此大規(guī)模的廣告和傳播是企業(yè)最佳的選擇。
 
 
六、投入時間和耐心
首先，新品類的完善和成熟需要一個漫長的時間，電視機于1927年發(fā)明，二戰(zhàn)后成為大眾商品。涼茶推出后的。涼茶口味也經(jīng)歷調(diào)整。
 
其次，新品類被人們廣泛接受也需要時間。紅牛，9年后突破1億美金。老干媽1996年推出，2003年突破6個億。
 
 
當(dāng)新產(chǎn)品銷量由早期的緩慢增長變成突然加速時，轉(zhuǎn)折點就出現(xiàn)了。從新品類的推出到出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點平均需要6年時間。一旦轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)，就意味著新產(chǎn)品已經(jīng)由小眾開始進(jìn)入大眾市場，此時，企業(yè)投入廣告的投入產(chǎn)出比最佳。
 
 
大公司打造品牌為何失敗率這么高？
第一、錯誤的市場評估方式。
大企業(yè)考慮的關(guān)鍵的問題是：目標(biāo)市場究竟有多大？ 目標(biāo)市場有多大？零。大公司在這個數(shù)據(jù)面前毫不猶豫地選擇放棄，而小公司則依靠創(chuàng)始人敏銳的商業(yè)直覺勇敢地選擇了開創(chuàng)市場，這就是為什么有前景的新品牌大都是由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)創(chuàng)建，而不是由大企業(yè)創(chuàng)建的首要原因。
 
第二、大規(guī)模廣告推動品牌創(chuàng)建
創(chuàng)建品牌如同培育花草，澆水太多或施肥太多，花草就會死掉，這種做法也會扼殺品牌。這就是為什么很多成功的新品牌起步很慢，而且以公關(guān)傳播為主的原因，比如星巴克、佳得樂。
 
第三、錯誤的品牌名策略
大公司喜歡利用老品牌進(jìn)行品牌延伸
心智更喜歡新名字
 
 
第七章 如何主導(dǎo)新品類
成功地推出新品類，只是把新品類鋪向了市場，企業(yè)要獲得最大的回報，核心目標(biāo)就是主導(dǎo)新品類，成為潛在消費者心智中品類的代表，同時推動品類發(fā)展，擴大品類市場。
 
確保在心智中領(lǐng)先
在市場上推出新品類僅僅是成為市場中的第一，而要避免由先驅(qū)變成先烈，品牌要做的是盡可能讓每一個人都知道你是品類的開創(chuàng)者和領(lǐng)先者，占據(jù)心智中的第一。
 
這是一個長期持續(xù)的策略，即使在品牌已經(jīng)建立起市場領(lǐng)先地位的時刻，不斷強調(diào)自己在該品類中的領(lǐng)導(dǎo)地位仍然重要。消費者是一個流動的群體，新的消費者會不斷地進(jìn)入，而他們通常并不清楚誰才是品類的開創(chuàng)者，誰是市場的第一。
 
樸實而被人輕視的定位概念。銷量第一、領(lǐng)導(dǎo)品牌.......
 
“第一”是一個整體的概念，這正是消費者認(rèn)知品牌的方式，很多企業(yè)只見樹木不見森林，他們認(rèn)為宣傳的重點應(yīng)該聚焦在產(chǎn)品的特點或者性能上。實際上，消費者的邏輯與企業(yè)的邏輯恰好相反，企業(yè)的邏輯是“產(chǎn)品好、功能突出才好賣”，消費者的邏輯是“好賣的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品”。除非品牌是品類的代表，在消費者的心智中處于前列，否則，消費者通常不會關(guān)心某個不在自己心智中的品牌其產(chǎn)品究竟有何種獨特的功能。
 
“第一”何時有效？
通常，在品類開創(chuàng)的初期，并不應(yīng)該把宣傳品類的“第一”作為重點，而應(yīng)該推廣和擴大品類。例如，王老吉在初期宣傳的是“預(yù)防上火”而非“第一”。
 
 
及時進(jìn)化
1、收集來自媒體及消費者的評價及建議。區(qū)分清楚是產(chǎn)品自身特點還是需要克服的弱點。如：沃爾沃車身不如奔馳氣派。消費者永遠(yuǎn)是對的，但我們并不討好所有消費者。
 
2、監(jiān)視競爭。新品類進(jìn)入消費者的心智認(rèn)知需要時間，而時間站在領(lǐng)導(dǎo)品牌一邊。領(lǐng)導(dǎo)品牌維護(hù)品牌的方式就是監(jiān)視競爭對手，然后封殺其進(jìn)步。
 
擴大品類
一旦品類代表的心智地位穩(wěn)固，接下來的重點就應(yīng)該是去推廣品類而非品牌。
 
身為品類的代表和領(lǐng)導(dǎo)者，品牌必須具有從整個品類思考的遠(yuǎn)見，對品類的前景充滿信心，承擔(dān)起教育和推廣品類的責(zé)任，只有這樣，才能在品類發(fā)展中獲得最大的回報。
 
比如，寶潔贊助中國教育健康協(xié)會推出“今天你洗頭了沒有？”的公益活動，目的就是為了擴大洗發(fā)水品類的市場規(guī)模。
 
引入競爭對手
擴張品類策略的第二要點是引入競爭對手。新品類如果沒有競爭對手的加入來共同開拓市場、教育消費者，則很難形成氣候。
 
旭日升首先開辟了冰茶的市場，隨后眾多模仿者強化了其市場地位，旭日升也一路壯大成為冰茶品類的領(lǐng)導(dǎo)者。
 
 
發(fā)展定位
定位的作用是不斷地為品類尋找最優(yōu)的市場空間和最優(yōu)的認(rèn)知，從這個意義上講，品類將一成不變直到消亡，但定位并非一成不變。在一定時期內(nèi)定位會保持相對的穩(wěn)定，但隨著品類的發(fā)展，它需要不斷升級，為品類尋找更大的市場空間。
 
比如可口可樂就有過幾次重新定位
防治頭痛藥水——醒腦提神飲料——全球最時尚飲料
 
 
分化品類
分化無可避免，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)更加高明的做法是，和自己競爭，主動推動分化。
比如：波司登主動推動羽絨服品類的分化，推出更加適合年輕人的雪中飛“時尚羽絨服”。
 
拯救企業(yè)重于拯救品牌
“品牌越是強大，在心智中移動就越困難。這是品牌發(fā)展的悖論。如果是一個弱勢品牌，通?？梢暂p易地把品牌轉(zhuǎn)移到其他品類，但又不值得如此做，因為品牌本身價值有限。”
 
皮之不存，毛將焉附？面臨拯救企業(yè)或者拯救品牌這個選擇時，最佳選擇是拯救企業(yè)，放棄對老品牌的挽救，把握創(chuàng)建新品類的機會，推出新品牌。所以，當(dāng)果凍這個品類開始衰退的時候，喜之郎明智地推出了美好時光海苔、優(yōu)樂美奶茶等新品牌，而沒有盲目去延伸利用“喜之郎”這個大品牌。
 
 
第八章，培育企業(yè)大樹
傘型品牌發(fā)展戰(zhàn)略
起源于日韓
1、日韓政府鼓勵企業(yè)多元化發(fā)展。三星頂峰時期銷售額占韓國GDP20%
2、日韓是小市場，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)自然要開百貨店，在大城市自然要開專賣店。
 
傘形品牌戰(zhàn)略利潤率普遍偏低，比如日本的企業(yè)利潤率普遍很低。
 
灌木型品牌發(fā)展戰(zhàn)略
既有品牌還沒有主導(dǎo)所在品類的情況下，同時推出多個品牌。
比如，養(yǎng)生堂旗下就有農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園、母親牛肉棒......等多個品牌，但沒有一個品牌在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位。
 
大樹型品牌發(fā)展戰(zhàn)略
核心思想是：企業(yè)通過創(chuàng)新品類長期聚焦發(fā)展一個品牌，并逐漸主導(dǎo)該品類，然后根據(jù)分化趨勢，適時推出第二品牌進(jìn)入新的品類。這樣逐步推進(jìn)，最終實現(xiàn)多品牌布局。
 
 
這如同一棵大樹的成長過程，首先是一顆種子在森林中的一塊空地上生根發(fā)芽，當(dāng)這棵樹木還幼小的時候，并不急于去擴展自己的枝葉（產(chǎn)品和業(yè)務(wù)），甚至還需要修建生長過于旺盛的枝葉，直到樹干（主業(yè)）張高漲粗（我們強調(diào)的主導(dǎo)所在品類），然后開始分化發(fā)展自己的分枝（主動推動新品類的分化），這樣的樹木最終才能成長為參天大樹，這樣的企業(yè)和品牌才能成長為強大的企業(yè)和品牌。
 
大樹型品牌發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該把握以下五個要點。
1、形成主干
可口可樂，推出可樂數(shù)十年后，住到了可樂品類，份額最高超過70%。推出第二品牌芬達(dá)。
 
2、推出第二品牌
對于一棵樹木而言，強壯的主干可以為各個分枝輸送充足的養(yǎng)分，同時也更容易抵御風(fēng)雨。企業(yè)的第一個品牌是推出第二品牌的基礎(chǔ)，當(dāng)?shù)谝粋€品牌處于主導(dǎo)地位的時候，通常它具有了較為穩(wěn)固的地位，使得管理層可以把注意力投向新的品牌，同時也意味著它能為企業(yè)帶來較高的、穩(wěn)定的利潤，為培育第二品牌提供資金支持。
 
比如，格力空調(diào)多年前就曾宣布，在格力空調(diào)市場份額達(dá)到40%之前，格力不會涉足其他品類。2012年格力空調(diào)在國內(nèi)市場的占有率達(dá)到了40%。
 
開創(chuàng)新品類
推出一個新品牌的前提是開創(chuàng)一個新的品類，也就是說，除非開創(chuàng)新品類，否則不應(yīng)該推出新品牌。這一原則同樣適用于推出第二品牌。
芬達(dá)是可口可樂公司推出的第二個軟飲料品牌，它開創(chuàng)了橙味汽水品類。雷克薩斯是豐田公司推出的第二品牌，它開創(chuàng)了日系豪華車品類。
 
 
逐一推出
逐一推出品牌的重要原因是企業(yè)可以不斷地把握行業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的開創(chuàng)品類的機會，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展動力。
 
避免“家族化”
企業(yè)界一個普遍誤區(qū)是，認(rèn)為保持家族特征可以達(dá)到壯大品牌家族的效果，旗下的各個品牌應(yīng)該保持統(tǒng)一性和系列性，這樣可以讓消費者一眼就認(rèn)出這幾個品牌同屬于某個企業(yè)，從而互相支持，“協(xié)同發(fā)展”。
 
實際情況并非如此。藍(lán)帶啤酒發(fā)展了一系列的家族品牌，包括藍(lán)獅、藍(lán)妹等，沒有一個取得成功。
 
五糧液的品牌家族曾經(jīng)人丁興旺，先后有五糧春、五糧醇、五糧神等家族品牌，這些品牌帶給五糧液的只有心智資源的透支，好在五糧液集團(tuán)已經(jīng)開始清理這些“家族寄生蟲”。
 
 
正確的做法恰恰相反，多品牌之間應(yīng)該互相保持差異性和獨立性，甚至確保相互競爭。
時代華納公司是世界上最大的雜志出版商，時代華納有七個獨立的雜志，分別是《時代》、《財富》、《生活》、《體育畫報》、《貨幣》、《人物》、《娛樂周刊》。他們并沒有建立一個時代報系，叫作《時代財富》、《時代生活》、《時代體育畫報》。
 
 
保持視覺識別的獨立性。雷克薩斯沒有使用豐田的LOGO，奧迪也沒有使用大眾的LOGO，因為它們分屬于不同的市場、不同的品類，需要有獨立的外部識別。反面的例子是，大眾在輝騰等中高端品牌上繼續(xù)使用大眾的LOGO，導(dǎo)致這些品牌受到了極大的負(fù)面影響。不僅LOGO，在各個方面如色彩、包裝等，不同的品牌也應(yīng)該保持獨立性，如可口可樂公司旗下的產(chǎn)品可口可樂、雪碧、芬達(dá)、美汁源、天與地等。
 
“分立并征服”
達(dá)爾文指出，在自然界中，一棵大樹的各個分枝之間存在對陽光、水等養(yǎng)分的競爭，這種競爭并不會削弱大樹，反而會使樹木更加茂盛、健康。同理，如果同一個公司的品牌之間存在充分的競爭關(guān)系，將可以帶來兩個好處：
一是促進(jìn)品牌的創(chuàng)新和進(jìn)化，使其更加具有競爭力；
二是使企業(yè)獲得最大的市場份額。